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전 아마존 부사장에게 묻는 사내 정치의 어두운 면 [영상]

• 전 Amazon VP Ethan Evans는 성과만 내고 인정받기를 기다리기보다, 자신의 기여를 알리고 원하는 역할과 승진 조건을 직접 협의해야 한다고 조언함
• 좋은 프로젝트를 확보하려면 수행 능력과 가용 시간을 입증하고 맡겠다는 의사를 밝혀야 하며, 원치 않는 업무에도 무조건 순응하기보다 협상할 필요가 있음
• 관리자는 업무 배정과 평가로 직원을 압박할 수 있으며, HR도 직원보다 관리자의 판단을 지지할 수 있음. 성과만으로 조직 안에서 자신을 보호할 수 있는 것은 아님
• 사내 경쟁을 처음부터 제로섬으로 볼 필요는 없지만, 기회가 막혔거나 정치적 경쟁이 과도한 조직에서는 자신의 강점이 더 귀하게 평가되는 곳으로 이동하는 편이 나을 수 있음
• AI 시대에는 도구 활용 능력뿐 아니라 판단력과 인간관계 역량을 키우고, 무엇을 만들고 우선할지 결정하는 역할에 주목할 것을 권함

성과는 기다리지 말고 직접 알리기

• 일을 잘하는 것과 그 기여를 인정받는 것은 별개의 문제임. 직장 평가는 시험처럼 모든 코드와 작업 기록을 다시 채점하지 않으며, 관리자의 기억과 인상, 관계에 영향을 받음
• 협업 성과는 먼저 알리는 사람에게 공이 돌아가기 쉬움
  • 출시 소식을 공유할 때 함께 일한 사람도 포함하고, 다른 사람이 먼저 발표했다면 자신이 해결한 문제와 기술적 기여를 덧붙일 수 있음
  • PM이 무엇을 출시했는지 설명하고, 엔지니어는 어떻게 만들었는지와 확장에 필요한 조건을 설명하는 방식도 가능함
• 전 Amazon 부사장 Ethan Evans(이선 에반스) 는 동영상 제품 출시 당시 상급 VP에게 팀을 축하하는 메시지를 요청했고, 약 10분 뒤 메시지가 나왔음
  • 상부 보고를 맡은 사람이 기여자를 알아서 챙겨주기를 기다리기보다, 팀과 개인의 기여를 함께 알려 달라고 요청해야 함
• 가시성은 과장보다 들을 가치가 있는 정보와 결과물로 확보하는 편이 좋음
  • 조용한 사람도 이메일, Slack, 기술 문서, 점심 세미나와 재사용 가능한 도구로 자신의 일을 알릴 수 있음
  • Amazon의 면접 추적 시스템 MRT는 10년 넘게 사용됐으며, 이름에 개발자의 이름이 들어 있어 그를 직접 만나지 않은 사람도 알게 됐음
• 경력을 설명할 때 모든 세부사항을 늘어놓을 필요는 없지만, 실제로 참여하지 않은 일을 했다고 주장해서는 안 됨
  • 첫 엔지니어, 첫 관리자, 팀을 채용해 제품을 만든 사람 등 청중에게 중요한 사실을 골라 전달할 수 있음

원하는 프로젝트와 원치 않는 업무를 협상하기

• 좋은 아이디어를 냈다는 이유만으로 프로젝트를 맡게 되지는 않음. 관리자는 수행 능력과 실제로 일할 시간을 함께 확인함
  • 기존 업무를 문서화·자동화하거나 다른 사람에게 넘길 준비가 필요함
  • 아이디어를 설명하면서 “직접 만드는 일이 기대된다”고 말해, 구현까지 맡고 싶다는 의사를 분명히 해야 함
• 불리한 업무 배분을 매번 괜찮다고 받아들이면, 관리자는 순응적인 사람의 기회를 빼서 강하게 요구하는 사람에게 줄 수 있음
  • 나중에 보상하겠다는 약속도 다음번 요구에 밀릴 수 있음
  • 필요한 것은 무례함이 아니라 자신의 기대와 불만을 드러내는 적절한 저항임
• 원치 않는 업무를 막는 가장 좋은 방법은 이미 가치 있는 일을 제안하고 수행해 자신의 우선순위를 확보하는 것임
  • 새 일을 맡기려 하면 현재 프로젝트와 우선순위를 근거로 협의할 수 있음
  • 피할 수 없는 유지보수나 버그 정리라면, 일정 기간 수행한 뒤 원하는 프로젝트로 이동하는 조건을 미리 논의할 수 있음
• 떠밀려 맡을 일이 확실하다면 먼저 자원해 팀에 기여하는 행동으로 바꾸되, 이후 맡을 기회까지 이야기해야 함
  • “이번에는 끝내겠지만 다음에는 더 도전적인 일을 원한다”는 식으로 반복되는 업무 배분에 경계를 둘 수 있음
• 동료가 자신의 프로젝트에 관심을 보인다고 곧바로 위협으로 볼 필요는 없음
  • 역할을 나누거나 프로젝트를 키워 함께 더 좋은 결과를 낼 수 있는지 먼저 살펴봐야 함
  • 기회를 지켜야 한다면 담당이 확정될 때까지 공개를 늦추거나, 시제품을 먼저 만들어 실행에서 앞설 수 있음
• 좋은 기회가 반드시 고정된 양으로만 존재하는 것은 아님. 처음부터 제로섬 경쟁으로 접근하면 함께 얻을 수 있는 이익까지 놓칠 수 있음

승진 약속을 실행 가능한 조건으로 바꾸기

• 승진을 원한다면 의사를 알리고 “어떤 조건이면 제가 첫 번째 선택이 될 수 있습니까?” 라고 물어야 함
  • 이미 더 적합한 선임자가 많고 자리가 늘어나지 않는 조직이라면, 다른 기회를 찾는 편이 현실적일 수 있음
• 평소 업무를 잘하는 것에 더해 위기에서 믿고 의지할 수 있는 사람이라는 신뢰가 중요함
  • 장애나 고객 문제를 해결하고, 관리자가 가장 어려워하는 문제를 맡는 사람이 눈에 띔
  • 관리자의 큰 문제 세 가지를 물어보고 그중 하나를 해결하는 방식으로 기여할 수 있음
• 처음부터 승진을 대가로 무엇이든 하겠다는 거래보다, 좋은 업무 수행 → 추가 도움 → 성장 상담 → 핵심 문제 해결로 관계를 발전시키는 편이 자연스러움
• 관리자가 최종 승진을 보장하지 못하는 것과 적극적으로 추천할 의사가 없는 것은 다름
  • 위원회나 상급자의 승인을 통제하지 못할 수 있으므로, 결과 보장보다 추천할 준비가 되는 조건과 일정을 물어야 함
  • Evans의 상급자는 VP 승진을 위해 평판을 걸고 노력하겠다고 했지만, Bezos의 최종 결정까지 보장하지는 못했음
• 약속을 실행할 관리자의 역량도 확인해야 함
  • Evans는 Amazon 입사 초기 승진 심사 시기를 몰라 약속한 엔지니어의 승진을 놓쳤고, 그 엔지니어는 퇴사했음
• 모호한 약속이 반복된다면 실제로 누가 승진했고, 어떤 목표와 평가를 거쳤는지 확인해야 함
  • 아무도 승진하지 못하고 모두 기다리기만 한다면, 계속 기다리는 대신 조직을 옮길 필요가 있음

관리자의 성장 한계가 자신의 한계가 될 때

• 관리자가 승진을 원한다면 서로의 성장을 돕는 공동 목표를 만들 수 있음
  • 관리자의 승진에 필요한 일을 맡고, 조직이 커지면서 생기는 기회를 함께 활용하는 방식임
• 관리자가 더 올라갈 생각이 없거나 조직에 기회가 없다면, 다른 조직으로 이동할 수 있도록 지원을 요청해야 함
• 핵심 인력을 놓치기 싫어하는 관리자에게는 현재 조직에서 성장하는 것이 첫 번째 선택이지만, 경력을 발전시킬 길은 찾아야 한다는 점을 분명히 할 수 있음
• 야심을 지지하는 관리자라도 충분한 기회를 제공하지 못할 수 있음
  • Evans는 Samsung에서 더 큰 VP 역할을 제안받은 구성원에게 이동을 권한 적이 있음
• 유명한 조직의 일원과 다른 조직의 핵심 인재는 서로 다른 선택임
  • 자신의 기술과 강점이 더 희소하고 가치 있게 평가되는 곳에서는 역할과 보상도 달라질 수 있음

관리자와 HR 사이의 권력 비대칭

• 조직에서 신뢰받는 관리자는 특정 직원의 퇴사를 유도할 수단을 많이 갖고 있음
  • 가치가 낮거나 어려운 업무 배정, 승진 전망 차단, 낮은 평가 예고, 출근 시간과 업무 처리에 대한 과도한 점검 등이 압박 수단이 될 수 있음
  • 기술 판단이 부족한 관리자도 다른 직원에게 업무를 분류하게 한 뒤 그 결과를 평가에 이용할 수 있음
• 이런 조치에는 표면상 정당한 설명을 붙일 수 있어, 직원이 자신만 표적이 됐다는 사실을 입증하기 어려움
  • 위법 행위가 확인되지 않으면 HR도 신뢰받는 관리자의 판단을 지지하기 쉬움
• HR에 먼저 상황을 전달한 쪽이 초기 해석의 틀을 만들기 쉬우므로, 대응할 때는 “관리자가 나쁘다”는 평가보다 구체적인 행동과 업무에 미친 영향을 전달해야 함
  • 문제를 확인해 줄 동료, 높은 성과 평가, 상위 관리자에게 알려진 기여와 문서화된 증거가 도움이 됨
• 증거가 쌓여도 상급자가 문제 관리자를 좋아하거나 신뢰하면 변화가 늦어질 수 있음
  • 직원들이 관리자 때문에 계속 퇴사하는데도, 상급자가 18개월 동안 코칭만 계속한 사례가 있었음
  • 상급자 자신과의 관계에서는 문제가 없다는 이유로 직원들의 피해보다 개선 가능성을 우선한 것임
• 조직이 부당한 관리자를 바로잡기를 기다리는 것보다 다른 팀이나 회사로 떠나는 편이 쉬운 경우도 있음

호감도는 성과와 별개로 작용함

• 성과가 낮고 주변에서도 싫어하는 직원은 정리하기 쉽지만, 특별히 뛰어나지 않아도 모두가 좋아하는 직원은 정리하기 어려움
• 친절함과 경계 설정은 양립할 수 있음
  • 평소 협조적으로 행동하면서도, 원치 않는 업무에는 반문이나 유머로 자신의 기대를 드러낼 수 있음
  • “이번 달 잡무 요청권 세 장 중 한 장을 쓰는 건가요?” 같은 농담도 반복되는 요청에 기준점을 만들 수 있음
• 핵심 시스템을 유일하게 아는 직원은 보호받을 수 있지만, 함께 일하기 불편하면 조직은 그 사람에 대한 의존성을 줄일 방법을 찾음
  • 매우 사교적일 필요는 없지만, 무례하거나 남을 깎아내리지 않는 것은 중요함
• 관리자의 기술적 부족함을 공개적으로 반복해서 드러내면 개인적 반감과 권위에 대한 위협을 함께 만들 수 있음
  • 사람은 자신의 행동을 정당화하는 데 능숙하므로, 보복성 판단도 스스로는 합리적이라고 믿을 수 있음
• 감원도 언제나 성과만으로 결정되지는 않음
  • 상위 관리자에게 알려진 성취, 널리 쓰이는 도구, 여전히 필요한 희소 기술 등이 영향을 줄 수 있음
  • 조직 전체가 폐쇄되면 이런 준비로도 감원을 피할 수 없는 경우가 있음

동료의 깎아내리기에 대응하기

• 동료가 다른 사람을 깎아내리는 모습을 봤다면 자신에게도 반복될 수 있으므로 미리 대응할 수 있음
  • 관리자에게 팀 내 경쟁적 발언이 우려된다며 다른 사람의 말보다 실제 기여로 평가해 달라고 요청함
  • 자신의 작업을 짧게 보여줄 기회를 마련하는 것도 방법임
• 부정적인 이야기가 이미 전달됐다면 즉시 맞비난하기보다, 상대의 마지막 몇 단어를 되풀이하는 미러링으로 추가 설명을 유도할 수 있음
  • 이후 실제 결과물을 검토해 달라고 요청하고, 앞으로 성과를 공유할 방식을 협의함
• 깎아내림을 당한 동료에게 긍정적인 평가를 전달하거나, 제삼자에게 해당 발언이 나온 이유를 물어 반복되는 행동이 드러나게 할 수도 있음
• 조직 전체가 이런 경쟁에 매몰돼 있다면, 더 능숙하게 싸우기보다 자신의 강점이 잘 통하는 환경으로 이동하는 선택이 있음

조직 규모를 키우는 정치와 Bezos의 인원 심사

• 관리자는 사람이 더 있으면 더 많은 일을 할 수 있다는 논리로 조직 확대를 정당화하기 쉬움
  • Evans도 조직 규모를 키우려 했지만, 당시에는 권력을 늘리는 행동으로 생각하지 않았음
• Amazon 앱스토어 출시 뒤 마케팅 인력 증원을 요청했을 때, Bezos가 구체적인 업무를 묻자 충분히 답하지 못했음
  • Bezos는 전체 요청 수치를 신뢰하지 않겠다며 2~3명 이하 단위로 업무를 나눠 다시 제출하게 했고, 항목별 검토를 통해 승인 규모를 줄였음
• 이후에는 사람 수부터 요구하기보다 매출과 고객 성장 기회를 제안하는 방식으로 접근함
  • 대규모 채용 여력을 확보하되, 일부를 채용하고 성과를 확인한 뒤 다음 인원을 충원하는 단계적 방식도 활용함
• 실패한 프로젝트의 인원은 회수 논의가 나오기 전에 다른 중요한 업무로 옮겼음
  • 승인받은 채용 자리를 빠르게 채우고, 다른 팀이 쓰지 못한 채용 여력도 요청했음
  • 이런 자원 확보가 가능했던 전제는 팀이 실제 결과를 내고 있었다는 점임

실패한 가설에서 다른 사업을 찾기

• Merch by Amazon은 게임 회사의 티셔츠와 기념품 제작을 지원하면 Amazon 앱스토어에 게임을 입점시킬 수 있다는 가설에서 출발함
• 게임 회사에 상품 판매는 앱 입점 우선순위를 바꿀 만큼 중요하지 않았고, 원래 가설은 효과가 없었음
• 대신 문구·행사·정치 관련 티셔츠 수요가 커지면서 독립적인 인쇄 사업으로 전환됐고, 이후 원래 조직에서 분리됨
• 실패한 프로젝트도 다른 수요를 발견하면 사업과 인력의 활용처가 될 수 있음
  • 회사에 가치를 돌려준 행동이면서, 다른 관리자에게는 교묘한 자원 확보로 보일 수도 있음

존재감과 네트워크는 가치를 제공하며 만들기

• 임원다운 존재감(executive presence) 은 직함보다 사람들이 자신의 판단을 어떻게 받아들이는지에 드러남
  • 직접 담당하지 않는 일에도 의견과 지지를 구하러 오는지, 회의에서 말을 듣고 반응을 살피는지가 신호가 될 수 있음
• 천천히 말하기, 강조를 위한 멈춤, 몸짓과 감정 통제는 훈련할 수 있음
  • 자신감 있는 말투는 설득력을 높이지만, 확신에 차 있다고 실제로 옳은 것은 아님
  • 외적 인상뿐 아니라 전문성과 성취로도 존재감을 만들 수 있음
• 자연스러운 네트워킹은 좋아하고 잘하는 것을 다른 사람에게 제공하는 일에서 시작함
  • Evans는 채용 방법을 관리자들에게 가르치면서 관계를 넓혔음
  • Amazon의 한 직원은 스키 단체 할인 티켓을 제공하며 수백 명과 연결됐음
• 영향력 있는 사람에게 접근할 때도 상대에게 흥미와 가치를 줄 수 있어야 함
  • 상대의 목표와 문제를 직접 묻고, 회의에서 반복하는 말과 시간·예산·채용을 어디에 쓰는지 관찰할 수 있음
  • 직속 보고자와 관계자에게 물어 여러 관찰을 교차 확인하는 것도 방법임
• 네트워크는 일방적으로 부탁을 떠넘기는 관계만은 아님
  • Evans가 우크라이나 난민 지원 물품을 무료로 운송할 방법을 찾았을 때, 지인이 항공사 이사회 의장에게 연결해 도움을 얻었음

자신의 기회가 다른 사람에게 남기는 결과

• 원하는 기회를 얻는 것이 다른 사람에게 원치 않는 일을 남길 수 있음
  • Evans는 Amazon 입사 첫 주에 최종 사용자용 동영상 제품과 콘텐츠 수집 인프라 중 전자를 선택했음
  • 다음 주 입사한 관리자는 동영상 업무를 맡는다고 들었지만, 인프라 업무를 배정받았음
• 상대에게 피해를 주는 것이 목적이 아니어도 자신의 성공이 다른 사람의 선택지를 줄이는 결과는 생길 수 있음
• 이상과 실제 선택의 충돌은 사내 정치 밖에서도 나타남
  • Evans는 우크라이나 지인의 남편을 군에서 빼내기 위한 뇌물 비용으로 친구와 함께 약 1,000달러를 제공했음
  • 다른 누군가가 대신 위험을 떠안았을 가능성을 인정하면서도, 자신이 아는 사람을 도운 선택을 받아들였음
• 부당한 현실에 대응하는 것과 그 현실을 지지하는 것은 다름
  • 공정한 평가와 충분한 기회를 지지하면서도, 현재 조건에서 자신과 주변 사람을 보호하기 위한 선택을 할 수 있음

AI 시대의 판단력과 경력 전략

• AI 도구를 모르거나 거부해서는 안 되지만, 사용법을 따라잡는 데 모든 시간을 쓰는 것도 경계해야 함
  • 자동화로 결과물을 많이 만들 수 있어도, 무엇을 만들고 어디까지 출시할지 결정하는 역할은 남음
  • Gmail에 기능을 10배 많이 만들 수 있다고 사용자에게 기능이 10배 필요한 것은 아님
• 안목과 우선순위 판단, 인간관계와 조직 운영 능력을 도구 활용과 함께 키워야 함
• 관리자 계층 축소가 곧 관리 역할의 소멸을 뜻하지는 않음
  • AI가 관리 범위를 넓힐 수 있지만, 개인별 생산량이 늘면 의사결정과 조율도 더 필요해질 수 있음
• 빠른 경력 상승을 원한다면 회사의 성장 단계도 고려해야 함
  • Evans 재직 기간 Amazon 직원 수는 약 1만 4,000명에서 140만 명으로 늘었지만, 지금도 같은 기회가 반복되지는 않음
  • 대기업에서 전문성을 확보한 뒤, 그 역량을 필요로 하는 고성장 회사에서 더 큰 역할을 맡는 경로가 가능함
• VP가 되려면 기술뿐 아니라 인간 심리, 조직, 위험 감수와 의사결정을 배워야 함
• 같은 AWS 기술도 대기업에서는 수많은 사람 중 한 명의 능력이지만, 작은 회사에서는 유일한 핵심 전문성이 될 수 있음
  • 기술의 희소성과 문제 해결 가치가 높은 환경을 찾는 것이 경력과 보상의 지렛대가 됨

권력과 인간관계에 관한 추천 도서

• Leadership and Self-Deception — Arbinger Institute
  • 사람을 장애물이나 원하는 반응을 얻기 위한 도구로 취급하지 않고, 상대의 사정과 인간적인 어려움을 이해하는 접근
• Never Split the Difference — Chris Voss
  • 인간의 동기와 심리를 이해하고, 질문과 미러링으로 협상을 진전시키는 방법
• The 48 Laws of Power
  • 권력과 조종의 어두운 수법을 정리한 책으로, 자신에게 쓰이는 수법을 알아보는 데도 활용 가능